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吞并、剥离,医联重组企鹅杏仁,互联网医疗难破以药养医?

来源: 作者: 发布日期:2021-03-15 访问次数:55

近日,互联网医疗创业精英王仕锐手下的两家公司医联、企鹅杏仁,可谓小风波不断:先是被媒体报道企鹅医生北京旗舰店关闭;又有医联员工举旗讨薪,再到被自媒体披露有压货窜货之嫌。另《财经》从多个消息源获悉,此前医联正筹划与企鹅杏仁合并赴港股上市。

从企鹅医生、杏仁医生合并而成企鹅杏仁,到创业6年多的医联,3家公司的业务覆盖了在线问诊、线上售药,服务基层的全科诊所、社区健康服务中心,消费医疗类的口腔/眼科诊所,服务医生多点执业的日间手术中心,及医疗SaaS系统等。其每一步布局,都紧跟着医疗政策的步点。

作为明星创业项目,它们曾吸引着资本市场的聚焦,也被资本的风口引领,可谓是这些年互联网医疗创业的缩影。大浪淘沙的互联网医疗赛道,已熬没了很多公司,存活下来的或有巨头加持,或已自成独角兽。

风口去了又来,对外宣称的模式创新、医生数量、流水体量等,在短时间内会是引人注目的片段。但互联网医疗公司提高医疗服务可及性、医疗效率的同时,持续盈利的能力,未来终会成为衡量企业价值的金标准。

据接近企鹅杏仁的人士透露,此次医联、企鹅杏仁的合并,并非停留表面,而是会进行业务重组,打通线上、线下慢病管理的版图。而这幅大愿景能否实现,从公司既往的发展历程中或可窥见端倪。

01 寻路:多点执业与卖药为生

2013年,王仕锐从四川大学华西口腔医学院博士毕业,入职第一年在医院的月薪是1280元,扣掉1200元房租所剩无几。

其时,移动医疗正如火如荼。做了没多久临床医生,王仕锐选择去哈佛大学做博士后,临行前那个夏天他想试试:靠一份PPT,自己能不能在国内融到资?!叭绻飧鍪罴偃诘角?,那我就不回去了?!?

在美国,他接触到Doximity、Figure1等医生社交平台,也就是医联最初模仿、对标的公司。踩中了医疗、社交两个当时最热的互联网风口,医联在创立一年间就拿到了3轮投资,包括红杉、腾讯、云锋等头部机构。

从时间节点来看,医联并不具备先发优势,那时医生社区丁香园已做了14年、积累了百万医疗行业会员。为快速聚拢种子用户,王仕锐选择线下地推,搭建了百人规模的地推团队,通过“陌拜”等多种方式敲开医生的门、拉他们上平台。

那是平台疯狂抢医生的年份,每家互联网平台都想贴近医疗的核心资源,全国不到300万的执业医师不够用了。同时,以微信为代表的社交类产品正当红,投资人急于投出中国的Instagram、或垂直行业的微信,医联选择通过强社交、沉淀医生关系链,正是卡准了这个点位,2015年7月拿到了4000万美元的B轮融资。

根据医联公布的数据,2016年平台实名认证的医生用户达到40万,紧随其后的便是如何进行商业化。平台想要赚钱,在平台上进行病例分享、学术交流的医生,也想“有尊严地赚钱”。所以,医联起初主要的收入来源,便是帮助平台上的医生对接出诊服务、进行多点执业。

彼时,政策的东风也让医生“飞刀走穴”不再是禁忌,2015年国家卫计委(现卫健委)、发改委、人社部等5部门印发《关于推进和规范医师多点执业的若干意见》具体部署医师多点执业,按规定医生只需备案、无需经过第一注册单位上级同意。

想通过帮助医生多点执业、分一杯羹的创业公司,不只是医联。2014年中国的医生集团只有2个,到2018年新成立的医生集团就有852家(《2019中国医生集团蓝皮书》数据)。但无论是自由执业的医生,还是体制内外出多点执业的医生,都需要手术、诊疗的场所和设备。

医联试图找连锁诊所合作,也未能成功,按王仕锐的话是“被逼的没办法”,所以走了自建诊所的路。但运营线下诊所、手术中心等重资产,对资本、人力、时间周期等都有更高的要求,仅靠一家初创公司实难快速突破。

2016年,腾讯、医联、红衫等联合推出了企鹅医生,王仕锐出任CEO,开始铺设全科诊所,设想在自建诊所里,将SaaS系统、医生连接、医保支付等跑通后,再迁移到外部诊所。如此一来,王仕锐和医联撬动了更大的棋局,兼备线上医生资源、线下诊所,从逻辑上,有可能构成完整的商业闭环。

而医联的主营转向了慢病管理,开启线上问诊、开方,现金流和盈利的落脚点主要在“药”,且专攻慢特病药品。王仕锐陆续收购了有GSP资质的医药商业公司、数家连锁药房;与国际知名药企合作,首个突破是成为吉利德的战略合作伙伴,而后又引入拜耳、正大天晴等;并挖来默沙东前副总裁、华东分公司总经理李悦担任医联副总裁。

在美国,慢病管理平台Livongo的模式已得到验证,主要由商业保险公司、企业雇主买单;但在中国,难以找到付费方,成为慢病管理企业发展的最大掣肘?!耙┲腥±?,成为惯常的操作方法。

2017年底,王仕锐披露医联的年营收为“六七亿元”;据一位接近医联的人士透露“2020年医联年收入体量约在十亿量级,毛利率低于10%?!庇罩?,药品、医疗服务的比重约为9:1,药品以处方药为主。其中,几个大病种的收入都超过1亿元,主要是乙肝、丙肝、艾滋、房颤。

2018年4月国务院办公厅发布《关于促进“互联网+医疗健康”发展的意见》,允许企业依托实体医疗机构发展互联网医院。2019年,医联与银川市第二人民医院形成战略合作、建立依托实体医院的互联网医院,还并购了成都高新海尔森医院,2020年初趁着政策东风,医联接通了成都海尔森的医保个账支付。

近一段时期,互联网医疗同是天涯“卖药人”的梗,屡屡刷屏;集采之下,愈来愈多的原研药企把院外市场当成主阵地。但在5年前,集中粮草去卖药,确实有一定前瞻性。红杉投资人翟佳评价王仕锐“市场敏锐度强”,企鹅杏仁的一位合作伙伴也评价王仕锐 “至少能比市场早半年提前布局”。不过这两人也都提及过他的不足:运营、管理能力欠缺。

患者愿意到医联平台上开药,关键是因为医生。医联维护医生的方式,与药企也颇为相似,通过医生经纪人和经济激励。2016年,医联大约有400多个医生经纪人,负责拉新医生、服务医生等,当年全公司大约600多人;2020年医生经纪人队伍大约有800多人,此时全司一共约2000人。

医生经纪人主要来自哪里?王仕锐曾坦言:医药代表居多。

史峰药学专业毕业后,留在江苏、加入医联成为一名医生经纪人,他曾在外资药企实习,但所在的产品进了带量采购,所以没能留用。他所在的团队,多是从外企带着医生资源加入医联的。

根据小史讲述,医生加入医联平台后,可以将线下的病人带到线上,医生绑定患者的数量多,医联会给与一些奖励?;颊哒乙缴收?,医生可以设置问诊费,这部分收入全部归医生所有;医联也推出过问诊服务包,医生可以分走80%-90%的服务费。不过,收益的主要来源还是线上开药,分成比例因药而异。

另一位山东地区的医生经纪人表示,经纪人的工资主要是底薪+提成。他平均每月能拉二三十位医生注册,医生注册后,经纪人要持续拜访。在系统后台,经纪人可以看到医生的开药情况,医生在线开药后,经纪人方能算提成。

除了医联的医药经纪人外,一些合作药企的医药代表也会将医生引导至医联平台,完成复诊开方、配送药品的闭环。

在服务C端的医药电商中,医联的处方药占比很高,这一点颇具优势,但从覆盖群体来看,目前医联4个大病种覆盖的患者数在几万到几十万之间,皆不到百万量级。从流量上,难以与京东健康、阿里健康、平安好医生相比。

另外,作为中间环节,能否通过自身销售体量,从上游药企获得独家品种、优势价格,也格外重要。上述接近医联的人士表示:医联的发展历史决定了其在药品品种上的集中度很高,根据后台测算,90%的销售额集中于不到100个药品。意味着,上游知名药企在交易中更有话语权,这也是医联毛利率较低的原因之一。

因此,医联需要快速地扩大规模,将更多病种做强,且勾画出慢病管理的闭环版图。2020年,医联再获3亿美元融资,接近甚至超过很多公司IPO时的募资总额。在盈利模式完全跑通前,一级市场的估值游戏似乎难以为继,登陆二级市场势在必行。

但公司上市并非易事,如何构筑起股市认可的壁垒,成为医联需要面对的问题。同时,由王仕锐担任CEO的另一家公司——企鹅杏仁,也有相似资本诉求。两家业务板块颇为不同,但两家公司、同一个老板,王仕锐为合并发挥了巨大的推动作用。

02 杏仁、企鹅抱团取薪,资本为第一次合并买单

杏仁医生,本是与王仕锐平行的一条故事线,早期医联试图发力医生多点执业时,杏仁一度是其有力的竞争对手。

2012年,澳洲海归医生马丁、腾讯元老级员工徐琳在深圳华侨城,聊出了医患管理工具“看处方”,也就是杏仁医生的前身。徐琳在互联网行业工作了十多年,是QQ秀、QQ农场等明星产品的创始员工,与腾讯渊源颇深。

通过大力地推、补贴,杏仁医生聚集了医生用户,但也面临着工具产品变现难的通病。当时互联网医疗头部企业,集体意识到单通过线上,难以触达医疗核心,所以纷纷走向线下。微医、好大夫与实体医院合作,丁香园、春雨等尝试开线下诊所,其中杏仁医生、企鹅医生在线下重资产道路上走得格外坚定。

杏仁医生2016年开始筹建医生多点执业诊所、日间手术中心,有2个关键理念:合伙人、共享。当年在沈阳开张的杏仁门诊,尝试让多点执业的医生拎包入??;而后在深圳、广州、成都开业的合伙人手术中心,倡导由医生出一部分资金,用于手术设备购买或房租等。

在公立医院为主阵地的环境下,民营医疗生意并不好做。从杏仁披露的数据来看:2018年1月,深圳杏仁手术中心完成168台手术,收入108万,平均每天约6-7台手术。从创立至2018年8月,杏仁医生体系内诊所,线下共诊疗10745位患者,开展手术3300多台。

根据医学界智库的统计,2019年国内月均手术量大于3800台的公立医院,超过100家。也就是说:这些公立医院单月做的手术,就超过了杏仁医生运营2年的手术总量。

医疗是个慢生意,但资本却等不了那么久。当时与杏仁医生有类似困境的,还有腾讯的“嫡系”企鹅医生。

创立之初,王仕锐为企鹅医生规划的三部曲:诊所自建、诊所联盟、诊所共享,与杏仁医生的路径颇为相似,他们都曾把共享办公“独角兽”公司Wework作为对标模式。

背靠腾讯,企鹅医生快速在深圳、成都、北京开出3家800-1000㎡的旗舰全科诊所,单店投资数千万。习惯了高举高打的王仕锐,规划拿出10个亿,用2年时间砸出300家诊所,以及囊括3000家诊所的联盟。

但事实证明,诊所的连锁化、规?;且资?,横亘在眼前的除了选址、店租、设备等硬件,核心短板依然是医生,兼具医疗能力、管理能力的医生很稀缺,愿意走出公立医院的更是屈指可数。截至2018年中,企鹅医生只开了23家诊所,显然没有实现一年半前的小目标。

2017、2018年,正是互联网医疗资本寒冬,投资人普遍变得谨慎,看BP就出资的热潮不存在了。唯有规?;?、有壁垒的头部公司,才能拿到大额融资;且投后管理更为精细,看公司的年报、季报,甚至单店的财务月报成为常态。

在那个当口,仅靠自己,杏仁医生、企鹅医生都难以快速融资。两家公司重线下的路径,以及与腾讯、红杉密切相关的基因,使得合并成为可能。

“算不上谁收购谁,算两家合并。杏仁的体量比企鹅大,但当时杏仁医生的现金流已经吃紧,所以相当于投资方拉着企鹅主导了合并?!苯咏蠖煨尤实娜耸客嘎?,“所以是叫企鹅杏仁,不是杏仁企鹅?!?


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